Моделът на държавно финансиране на театрална дейност: Предимства и недостатъци

 

11.12.2023, гр. София

Участници: Маргарита Мачева (директор на Драматичен театър – Благоевград), Михаил Байков (директор на Младежки театър), Веселин Димов (директор на Регионален център за съвременни изкуства „Топлоцентрала“, Румяна Николова (директор на Фондация „Хомо Луденс“), Николай Йорданов (директор на Фондация „Виа Фест“)

 

Румяна Николова:  Радваме се, че се отзовахте на нашата покана, защото мислим, че дебатът за промени в начина, по който се финансират сценичните изкуства е крайно наложителен. Дебатът се случва непрекъснато в неформална среда, но като че ли не присъства така устойчиво в политиките на Министерство на културата (МК). Вярваме, че методиката, по която се определя субсидията на държавните културни институти и в частност театралните такива, влияе на целия сектор и затова подбрахме този екип за дебата. Например Веселин Димов управлява „Топлоцентрала“, която не се финансира като държавните театри. Предварителното ни желание, когато си мислехме за този дебат с Николай Йорданов, е да набележим проблемите, да видим как действащата Методика за финансиране на сценичните изкуства се отразява на театъра като цяло и най-важното е да предложим нашата визия за оптимизирането ѝ, защото сме убедени, че това би било полезният ход на всеки подобен разговор. Предварително Ви изпратихме три въпроса, на които предлагам всеки да отговори и след това да  дебатираме.

Ще направя кратко въведение как се стигна дотук. Няма да се връщам много назад, а само ще отбележа, че опитите за театрални реформи преди последната не постигат радикални промени. Най-вече заради това, че те не предлагаха холистичен подход за целия сектор. Субсидиращият принцип за държавните сценични институти преди реформата през 2011 г. беше на базата на фонд работна заплата (ФРЗ). Този принцип в обстановката след политическите промени през 1989 г. се доказа като  несправедлив по отношение на възнаграждението на по-заетите и по-малко ангажираните в трупите актьори. Реформите преди 2011 г. не променяха начина на субсидиране на театралната дейност. Това се случи едва с реформата, проведена от Вежди Рашидов като министър на културата през 2011 г.  С нея се промени моделът на финансиране на културните институти в областта на сценичните изкуства. Но тя отново не предложи цялостно реформиране на сектора, не се направи ревизия по отношение на оптимизация на театралната мрежа спрямо потребностите на конкретния регион, не се поставиха условия за разгръщане на културни политики извън държавно субсидираните структури. Според мен сериозна съвременна реформа трябва да оглежда всички възможни сфери на театрална дейност – от държавно субсидираните институти, до независимия сектор и комерсиалните трупи. В този смисъл, освен че не беше цялостна реформа на театралната система, тези промени имаха ескалиращо негативен ефект върху качеството на театралната продукция. Философията на реформата е, от една страна, театрите и музикално-сценичните институти да имат мотивация да разпространяват и да продават по-добре техния продукт, а, от друга страна, да се предостави на директорите по-голяма самостоятелност при вземане на решения относно разпределянето на  средствата от субсидията, по отношение на човешкия ресурс и т.н., респективно това да доведе до диференцирано заплащане на труда на работещите в сектора.

Конкретиката на новите правила за формиране субсидията на театрите са разписани в т. нар. Методика за определяне на средствата за държавните сценични културни институти. Другото понятие, с което боравим, са разходните стандарти, които са приложение към Методика. Важно уточнение е, че средствата на един държавен сценичен институт се формират според Методиката от базов компонент и допълнителни компоненти. Първоначално през 2011 г. сумата по базовия компонент е производна от броя продадени билети и утвърдените единни стандарти за съответната година. Другият елемент, който добавя субсидия над средствата от базовия компонент на даден театър, са т.нар. допълнителни компоненти. Това са художествените постижения или специфики на даден културен институт – награди, участия във фестивали, за културен институт, който се намира в общини под 150 хил. души, за привлечени допълнителни средства, за реализиране на нови български драматургични произведения и т.н. Много бързо става ясно, че подобно обвързване с броя на продадените билети носи изненади за Министерството на култура и за държавния бюджет, който стана непредвидим за следващата година. Още в тази първа Методика е очевидно, че не е предвиден защитен механизъм, който да гарантира и да поощрява стремежа към художествено качество на продукцията. Оттук нататък следват ежегодни редакции на Методиката. Например в редакцията от 2013 г. се разписват условията за признаване на продаден билет. През 2014 г. се увеличават разходните стандарти на почти всички държавни сценични институти. Тук различното е, че се добавя група „експериментални институти“, където влиза Театрална работилница „Сфумато”, която получава субсидия, равна като пропорция спрямо продадените билети с тази на Народния театър, т.е. тук се прозира идеята, че експерименталните културни институти не могат да предизвикат масов зрителски интерес. По-сериозни редакции на Методиката се правят през 2015 г., когато тя има две издания през февруари и през юли. В първата прави впечатление въвеждането на ограничения за средна цена на билетите, които подлежат на субсидиране. По-сериозна е втората редакция за годината. Най-съществената промяна е, че за базов компонент се взема 1 лев реализиран приход от брой продадени билети от собствена продукция. През 2016 г. редакциите на Методиката не касаят базисния и допълнителните компоненти. Важна част от редакциите са в ограничаваща театрите посока: не се субсидират приходи от копродукции, освен от такива с държавни и общински културни институти; при провеждане на спектакли и концерти в зали, летни театри, летни сцени и други с капацитет над 2000 места, максималният размер на билетите, които се отчитат е до броя на местата в зрителната зала, в която е създаден културния продукт, умножен по четири. В този случай приходите от билети се изчисляват по средната цена на билет за съответния спектакъл. През следващите три години няма съществени редакции в Методиката. Последната редакция на Методиката съвпада с началото на извънредното положение заради пандемията от COVID-19. Тук за първи път има добавен нов допълнителен компонент – реализиране на спектакли с дебютиращи творци, който прибавя 3 000 лева към субсидията еднократно за година и уточнение, че не се субсидират  приходи от билети за собствен театрален продукт с неуредени авторски и сродни на тях права.

Във всички редакции на Методиката не се откриват опити за поощряване и гарантиране на художественото качество на театралния продукт. Когато проследим промените през изминалите девет години остава усещането, че те са правени само с цел ограничаване злоупотребите на театрите. Допълнителните компоненти, които се предполага да мотивират стремежа на театрите за висококачествени в художествен отношение спектакли, не само не се обогатяват, но сумите по тях в един момент са намалени. През всички години прави впечатление тоталното отсъствие на експертна оценка и критическа рефлексия като компонент, отразяващ се на субсидията на театъра. Извеждането на прихода като базов компонент за формиране на финансовия ресурс на театъра, обезсмисля до голяма степен допълнителните компоненти или най-малкото намалява тяхната тежест до пренебрежително малка.

Всичко това води до стремеж на театрите да произвеждат спектакли, които пълнят собствените им сцени или в турне със собствена продукция, а най-лесният начин за това е своеобразен флирт с публиката чрез текстове и актьори-звезди.

Ограничаването на възможността да се реализират копродукции с частни и неправителствени културни организации е с цел да се рестриктира симбиозата между комерсиалните продукции и такива на държавно субсидираните театри. Това ограничение, обаче, спира пътя към мрежата от държавни театри (която е най-устойчива и подготвена) и на целия независим сектор, който търси алтернативни пространства за реализация на своите проекти, а това често води до технически и творчески компромиси и до маргинализирането на подобни спектакли. През последната година основната част от независимите продукции се реализират в „Топлоцентрала“, която домакинства почти целия независим български театър.

Всичко това и множество други детайли, разбира се, водят до едно целеустремено движение на голяма част от българския театър към комерсиализация, ниско художествено качество на продукцията и го правят неконвертируем за световния театрален пейзаж и пазар.

Сега Ви предлагам да отговорим на предварително поставените въпроси.

Какво донесе моделът на държавно финансиране на театрална дейност през последните 12 години? – ситуацията в българския театър към края на 2023 г.

Веселин Димов: Аз помня тази 2011 г. много добре. Тогава бях активен в Асоциацията за свободен театър, която съществуваше вече три години и бяхме в напреднали разговори с директора на Народния театър. Имаше взаимен интерес да се сключи договор сцената на четвъртия етаж да бъде използвана за т.н. независими проекти или правени на проектен принцип. До такъв договор не се стигна точно заради промяната на Методиката, която направи взаимодействието между независимите продукции и институционалните театри на практика невъзможно. Помня, че няколко години преди да се вземе това решение имаше активна група от театри, предимно столични, които бяха недоволни и с основание, че някои театри работят много и добре, а други не, а социалистическата система ги приравнява, и на практика добре работещите плащат за лошо работещите. Така че това решение беше необходимо от една определена гледна точка.

На независимия театър се отрази зле, защото всички създадени контакти между независими трупи и по-прогресивни и диалогични директори на държавни театри се прекъснаха. В дългосрочен план позитивното беше, че ние като общност на свободнопрактикуващите (като тука държа да отбележа, че под „ние“ нямам предвид само за театър, а като цяло за сферата за изпълнителски изкуства – танц, театър, пърформанс, цирково изкуство) престанахме да вярваме, че може да се случи справедлива колаборация между двете страни и започнахме да мислим и да действаме в посока за създаване на собствено пространство. Това в немалка степен вдъхнови и ускори създаването на „Топлоцентрала“.

Иначе как се отрази в първите години промяната на Методиката? Брутално, бих казал. Цените на билетите за театър станаха по-ниски от тези за кино, комерсиализираха се много бързо продукциите, обедня репертоарът, изчезна разнообразието, много жанрове и различни театрални подходи  станаха  невъзможни в държавните театри и „емигрираха“ на независимата сцена. Доведе до това, че театрите започнаха да хитруват, освен да намалят билетите, за да са винаги пълни залите – да продават два билета на един зрител, за което получаваха двойна  субсидия от 25 лв., което за няколко години доведе до голям дефицит в бюджета. Помня, че статистиката от средно 1 мил. зрители годишно на българския театър беше скочила на 2.3 мил. зрители, а дефицитът в бюджета беше близо 50 милиона. През 2015 г. беше създадена спешна група, в която тогава се включиха и представили на независимата сцена. Бяхме с Ида Даниел на тези срещи с директори на театри и с министъра на културата. Бяха няколко много нагорещени срещи, с дълги разговори и обсъждания как да се спаси положението и тогава се стигна до тази втора промяна, „корекцията на корекцията“ – субсидия не на база билет, а на коефициент на база спечелен лев. Как действа тя? Наблюдавам я отвън като цяло, така че гледната ми точка не е на директно въвлечен, както са колегите ми тук. Мисля, че работеше сравнително добре първите години, изглежда като да е по-добра за столичните театри, отколкото за провинциалните, вероятно защото първите имат повече активна публика. Изглежда, че в двумилионен град с петнайсетина театъра е по-лесно, отколкото в един трийсетхиляден град с един театър, който има активна публика може би хиляда или две хиляди човека и би следвало да има различни и специфични задачи и подходи към тях. Като цяло виждам, че 12 години по-късно след тази промяна изпълнителските ни изкуства са отново в тежка ситуация и криза.

Маргарита Мачева: Този модел на финансиране се създаде, за да извади част от театрите от една особена летаргия. Тя идваше от факта, че независимо дали постигаха резултати, те получаваха субсидии без да се стимулира реалната им дейност. И аз съм на мнение, че Методиката беше въведена с цел подобрение. Въпросът е дали този модел успя да реализира логиката, че който работи повече, може да си позволи по-добри възнаграждения, по-мащабни спектакли, по-добра материална база и съответно да поддържа по-високо ниво. Според мен, отговорът е „не“ и това е по ред причини. Една от тях е, че допълнителните компоненти за качество са на такива стойности, че се явяват по-скоро поощрителна награда, а не стимул да се преследва художествено ниво. В момента основната цел на едно ръководство в държавен културен сценичен институт (особено извън София, Пловдив и Варна) е да направи достатъчно голям приход, за да може да обезпечи заплати, режийни и най-базисни разходи. Това е много сериозен проблем.

Според мен, три фактора са в основата на провала на тази система на финансиране:

Първият е, че принципът „който получава повече приходи, трябва да получава още повече от държавата“, е абсолютно невалиден, когато на картата се сложат и чисто комерсиалните спектакли. При част от театрите се получава буквално „печалбарство“, без никакво художествено качество.

Вторият е, че абсолютно категорично се доказа през тези години, че не е редно да има единен разходен стандарт за различните театри, т.е. категорично невъзможно е например театърът в Силистра да направи приходи колкото театъра в Пловдив, особено ако преследва високо качество на продукцията. Крайно време е да се вземат мерки по този въпрос, защото всеки регион и град са различни. Резултатът е, че един театър може да си позволи много по-качествена продукция, много по-високи възнаграждения, докато за друг единствената цел е да не фалира.

Третият е, че бюджетът на Министерство на културата не е достатъчно голям, за да може да има толкова висок единен разходен стандарт, че да се осигури на всички театри спокойствието да поемат основните си разходи и да мислят свободно за продукцията и развитието на репертоара си. Особено при сегашната ситуация на инфлация през изминалата година голяма част от театрите, които досега не са реализирали дефицити, започнаха да го правят.

И оттук, както всички отбелязват, следва масова комерсиализация. По мое наблюдение този тип представления, които наричаме „халтура“, преди реформата присъстваха повече в частния сектор. След това масово навлязоха в репертоарите на държавните театри. Това е по две причини: по-често срещаната е, когато театърът няма друг избор и става въпрос на оцеляване. Но в други случаи комерсиализацията е въпрос на вкус и цели от страна на конкретния ръководител, тъй като настоящата система оставя всичко в ръцете на директора и от страна на държавата нищо не го задължава да преследва високо качество. Министерство на културата индикира този проблем и въведе мерки  за ограничаване на копродукциите, което пък се отрази зле на независимия сектор. А рестрикциите, въведени през 2019 г., бяха с цел да се спрат злоупотребите със субсидии. Тук мога да кажа, че нарушенията, когато субсидията се изчислява върху лев приходи, са в много по-големи мащаби, отколкото когато е на продаден билет. Въведоха се и ограничения, на които ще обърна специално внимание по-късно, защото те целят да спрат засиленото субсидиране на големи приходи, но сериозно пречат на театрите, които са в дефицит, да излязат от него. По мое мнение, рестрикциите в Методиката не работят, защото по-опитните ръководители бързо схванаха как да ги заобикалят, т.е. към момента те са почти фиктивни.

Ако трябва да обобщя, най-големият резултат от Методиката е комерсиализацията, дължаща се на факторите, които изредих.  Но не мога да пропусна още един проблем в по-малките театри и той е, че тотално се понижава нивото на експертиза на персонала, особено в техническия и административния състав, тъй като културните институти не могат да си позволят нормални възнаграждения и има сериозен отлив на кадри.

Михаил Байков: Солидаризирам се с това, което казаха Веселин Димов и Маргарита Мачева – в известна степен това са реалните проблеми. По отношение на Методиката като основен документ, по който се водим, тя задава конкретни правила, които театрите да следват, но създава и условия да ги заобикалят.

В един от първите варианти на Методиката, когато субсидията беше на брой продадени билети, тогава наистина се случваха редица злощастия с продажбата на билетчета, включително и по едно левче, защото знаеш, че то ще бъде умножено по 12.50 лв. Когато се премина към субсидия върху един лев приход, тогава нещата влязоха в някаква по-сериозна регулация. Сред базисните проблеми, и Маргарита го набеляза много добре, е че не бива да се унифицират всички театри в страната. Макар Методиката да има своите нюанси преди всичко по отношение на финансирането, което е различно при драматични, куклени, музикално-сценични, експериментални театри и др., не могат под един и същ знаменател да бъдат сложени всички културни институти. Мисля, че наистина основен проблем в досегашните варианти и модификации на Методиката е липсата на критерий, който е свързан с т.н. качествена компонента. Тя по-скоро реферира към допълнителната, свързана с покани за фестивали, награди и т.н., които институтът реализира. До голяма степен това, което наблюдаваме, обаче, е, че българският театър почти не пътува по големите фестивали в чужбина, които са част от списъка на Приложение №2 на съществуващата Методика от допълнителни компоненти. Основната причина за това е, че с участието в тези фестивали, продажбата на билети не се дотира, което на практика го обезсмисля. Разходът, който един държавен културен институт ще направи, за да закара свой спектакъл на един от тези фестивали, и след това той да му донесе допълнителна субсидия от две или пет хиляди лева, е почти безсмислен. По-лошото, обаче – макар да има заявка за промяна на тези ставки – е, че и сегашните средства, определени в Методиката, за участие във фестивал или за получаване на награда от национален форум също вече са под себестойността на това, което театърът би генерирал, ако продава свои билети. Ако например отидеш да играеш във Варна с твой спектакъл би изкарал много повече, отколкото да си селектиран на Варненския фестивал – един от най-престижните ни театрални форуми. Така причината за участието се свежда по-скоро до форма на престиж и колегиалност към дългогодишни партньори, отколкото до някакъв допълнителен финансов стимул. Когато говорим за качество, трябва да кажем и друго. Остават висящи въпросите: Кой е този, който ще ни оценява? Кой е този, който ще казва дали едно представление е по-художествено от друго или по-малко; дали един спектакъл е по-добър от друг? Това е една много по-широка тема, свързана до известна степен и с присъствието на оперативната критика, с ролята на театралния критик, с ролята на обществото като колективно цяло, което формира вкус и разбира се – театрите, които имат ангажимент към това. Аз имам различно мнение от това на Веско Димов по отношение на запълняемостта на театрите. Съгласен съм, че в София може би е по-лесно да напълниш залите, отколкото в един провинциален град, но заедно с това трябва да кажа, че конкуренцията между отделните петнадесет културни института в София е не по-малка. Ако си в един извънстоличен институт, можеш да си позволиш да имаш и две представления на седмица или дори има театри и с по едно, докато това е немислимо в столицата. В столицата играеш всеки ден и всеки ден си в конкуренция с останалите театри, а това води до изхабяване, както на артистите, така и на техническия персонал, който е не просто дефицитен, той е в Червената книга, абсолютно изчезващ е. Така започва една вътрешна конкуренция между културните институти за кражба на технически кадри, на административни кадри, както и на артисти.

Николай Йорданов: Няма да се връщам към първия опит за по-радикална реформа, която беше предприета през 1998–1999 г. Тя не завърши успешно, макар добрите й намерения, и реално доведе до намаляване на общата субсидия за българския театър. В този смисъл това, което се случи през 2010–2011 г. беше опит да се набавят повече ресурси за театъра, които принципно не достигаха. Моделът, който се избра тогава, следва един вече наложен принцип и в образованието, и в здравеопазването, въобще в сферите, които разчитат на публична подкрепа, а именно: публичните пари следват потребителите. Преди да направим обобщения за театъра, нека се запитаме дали този принцип води наистина до ефикасност на разходваните публични средства в другите сфери. Ние имаме достатъчно основания да бъдем критични и към образователната, и към здравната система в страната – можем да се позовем не само на професионално изказите мнения в тези сфери, но и на личния си опит. Убеден съм, че реформите през следващите години във всички сфери, разчитащи на публични финанси, ще се стремят да регулират диспропорциите и проблемите, които произтичат от следването на този именно принцип – публичните пари да следват автоматично потребителя.

Когато се обяви т.нар. Методика, по която започнаха да се финансират държавните театри чрез делегирани бюджети, това се представи като дългоочакваната реформа в театралната сфера. А на практика този модел засягаше само държавните театри, но не и общинските театри, както и въобще не кореспондираше към организациите с нестопанска цел, занимаващи се по един или друг начин със сценични изкуства. Това само по себе си бе в разрез с основната препоръка, направена от група европейски експерти, оценяващи българската културна политика още в края на 90-те години – те препоръчаха на министерството на културата да бъде институция, регулираща и насърчаваща цялата културна сфера, а не само държавните културни институти, каквито са държавните театри по смисъла на Закона за закрила и развитие на културата (ЗЗРК). Мисля че ставаше въпрос за недалновидност, а и просто за неразбиране от страна на тогавашното ръководство на МК, че културата не се прави само в държавните институти. Но и за търсене на начин за увеличаване на държавните субсидии към театрите, към които министерството имаше пряка отговорност. Също така, помня много добре, че в професионалните обсъждания ръководството на МК обещаваше, че този чисто монетаристки подход – размерът на субсидиите да зависи от прихода от билети – ще бъде смекчен чрез разработване на допълнителни показатели, които ще отчетат творческите постижения, работата с публиката и т.н.

Но каквито и промени да се правиха в Методиката през годините от различните екипи, управляващи МК, този принцип по същество не се промени и днес можем да констатираме какви са резултатите от над 10-годишното му прилагане:

Очевидно моделът е резултатен по отношение на 2 неща: първо, той доведе до увеличаване на общия размер на отпускания държавен бюджет за сценичните изкуства. Второ, появяват се зрелищни и мащабни театрални спектакли, които привличат широк кръг зрители.

Нещата не изглеждат толкова розови, ако се запитаме за качеството на театралната продукция. Този модел определено тласна театрите към комерсиално поведение, което остави на заден план художествените критерии, риска с нова драматургия и нови сценични форми, желанието за съизмерване с европейския и световния театър. Това са констатации, които можеха да се предположат предварително, щом като се въвежда подобен принцип на субсидиране. Желанието за повече приходи естествено води до налагане единствено на шаблони от театралния мейнстрийм – популярна драматургия, рутинни постановъчни решения с актьори-звезди. Да не говорим, че това предизвика дисбаланси между статута на актьорите-звезди, гастролиращи на различни сцени и актьорите от трупата, които остават с поддържащи функции, между творческия и техническия персонал в театрите, като по отношения на техническите екипи в театрите сме свидетели на реална депрофесионализация, и т.н.   Същинският проблем на този модел е в неразбирането защо се отпускат публични субсидии в една пазарна икономика – те би следвало да отиват в дейности, които са важни за обществения живот, но не могат да съществуват на чисто пазарен принцип. А в случая се случва точно обратното – публичните пари отиват при най-комерсиалните театрални продукции, което изкривява тотално пазара и възпрепятства частната театрална инициатива, поставяйки я в напълно неравностойно положение.

Но проблемите не свършват дотук. Преди всичко, Методиката отчита само собствените приходи на театрите и това практически прекрати копродукциите с независимия сектор, които бяха интересно явление през 90-те години и първото десетилетие на новия век.

И накрая, но не последно по важност, този принцип на финансиране въобще не се отнася до независимия театрален сектор, всъщност до всички останали субекти на театрална дейност извън държавните театри. Независимият сектор работи на проектен принцип, а публичните пари, на които може да разчита се калкулират на принципа „Малко повече или колкото миналата година“. Това пък води до неустойчивост на тези организации и до трудното им съществуване в постоянен режим на оцеляване. При тази ситуация и при недостатъчни финансови ресурси по-голямата част от тяхната продукция е почти винаги компромисна в художествено отношение и се случва пред силно стеснен кръг зрители. Тук само ще добавя, за да съм обективен, че това не се случва само в българския театър, а в цяла Източна Европа. Бях на една конференция във Варшава преди дни  и говорихме по тази тема с колегите. И там независимите проекти имат две, три или в най-добрия случай четири представления. Горе-долу такава е ситуацията и при нас, но това е проблем.

Веселин Димов: … Седем, осем…

Николай Йорданов: Това е чудесно, но в София, а извън нея в много градове дори е нула…

Как се съотнася дейността на вашата организация към съществуващия модел на държавно финансиране?

Веселин Димов: „Топлоцентрала“ не е по Методиката. Ще обясня, защото всъщност създаването на „Топлоцентрала“  беше различен процес. Мина се през различни идеи, анализираха се много съществуващи европейски модели, в началото даже  се говореше, че това не трябва да бъде публичен институт, а да се търси нов бизнес модел, като този 50 на 50 публично/частно, съществуващ във Франция. Обсъждаше се вариант и за създаване на Фондация между Столична община (СО) като собственик на имота, Асоциация „Топлоцентрала“ като гарант за развитие и поддържане на посоката и дейността и МК като подпомагащо съдържанието. Юристите на Асоциация „Топлоцентрала“, на СО и на МК се събираха многократно и не можаха да стигнат до легална възможност за алтернативен модел, която да не изисква промяна на ЗЗРК. Това, в крайна сметка доведе дотам, че през април 2019 г. за да може да започнат строителните дейности по реконструкцията на сградата „Топлоцентрала“ получи статут на Общински културен институт (ОКИ). След година, докато поприключваха строителните дейности, след паралелна борба и лобиране към МК – добихме с Постановление на Министерски съвет статута на Регионален културен институт (РКИ). За да се включи МК имаше условие да влезем във взаимодействие и със седем града в София-област. През 2023 г. се запознахме с всички тях и през месец март 2024 г. ще гостуваме с продукции на пет от тях. Но нашата главна държавна задача си остава да сме дом на проектите на независимия сектор в България. Субсидията, която получаваме от МК е за заплати, плюс стандарт, който е за площ.

Румяна Николова: Като галериите и музеите.

Веселин Димов: Да. Ние всъщност не сме към СИХО (Дирекция „Сценично и художествено образование” към МК), а към „Галерии и музеи“, въпреки че дейността ни преобладаващо е към живите изпълнителски изкуства. Поради разнообразието на дейности, които извършваме, и иновативността на модела, ние сме в едно леко междинно и разкрачено положение. Водим се към „Галерии и музеи“, но когато стандартът за заплатите на галериите и музеите се повиши миналата година например, не се случи същото и с нашите… От друга страна към СИХО бихме имали същия натиск за комерсиализация и никаква подкрепа за международна дейност, което пък би противоречало на два от основните смисли на проекта „Топлоцентрала“.

Процесът на комерсиализация затвори вратите за разнообразие от артисти и начини на правене на театър към държавните и общински сцени. Документалният театър, сетивният театър, имерсивният театър, пърформансът, визуалният театър, театърът на обекта, музикалните независими форми – всички те трудно си намират сцена. Съвременният циркът е също при нас, те години наред нямаха дори къде да кандидатстват, едва по COVID успяха да си извоюват собствен конкурс, който веднага след това се загуби. Те сега отново са в изходното трудно положение – към танц, към театър или към музика да кандидатстват?

Профилиране по видове е възможно да стане, ако се поставят държавни задачи на още две театрални пространства да обгрижват независимия сектор, който нарасна за последните петнадесет години значително.

Другото изпитание е как да задържим техническия персонал – това всъщност е най-големият проблем. Този проблем тръгна от края на 90-те години, всъщност това западане и комерсиализиране на българския театър беше предричано още тогава, помня в сп. „Театър” Красимир Спасов, Стоян Камбарев, говореха, че започва нещо страшно. Всичко това се  случи и придоби плашещи размери, но ние, на принципа на жабата в бавнозагряваща се вода, някак свикнахме с новите реалности и ужасното е, че вече не ни прави и много впечатление…

Начинът по който може да се подобри дейността на „Топлоцентрала“ е да се увеличи броят работни места. За 2023 г. случихме 890 събития с 30 души персонал. Така няма до можем да продължим, ако не получим още 20 работни места. Сега МК осигурява около 40% от нашия бюджет, 25 работни места, останалите около 60% са от Столична община, което е субсидия за дейност, режийни разходи и поддръжка на сградата. И тук сме в ситуация, в която на третата година от съществуването на сградата – голям ресурс отива в корекциите в резултат от лошото строителство. Има течове, има лоша канализация, лошо изпълнени вентилационни системи, проблеми с токовата система и климатизацията. В омагьосан кръг сме, защото сме в десетгодишна гаранция, не можем да ги поправим сами, тъй като ще се наруши тази гаранция. От друга страна, фирмата изпълнител на обекта счита работата си за свършена и не желае вече да идва и да я поддържа и сме поставени в параграф 22.

Румяна Николова: Ограничаването на копродукциите насочи голяма част от независимите проекти към „Топлоцентрала“. Мислиш ли, че промяна в модела на финансиране би олекотил в тази посока и вашата дейност? Има ли надежда независимият театър да се срещне с държавно субсидираната система от театри и това да бъде ползотворно и за двете страни?

Веселин Димов: Има начин, разбира се. Истината е, че то не трябва да става насила, а по естествен начин. Ако директорът на един държавен театър има този дух, тази отвореност и има такава държавна задача, стимул и ресурс – това може да стане много лесно и бързо. За две години менажиране на „Топлоцентрала“ мога да кажа, че има проекти за още един театър, който да поема продукциите, защото ние не успяваме. Примерно сега отправихме отворена покана за 2024 г., за която имаше тридесет кандидатстващи готови представления, но ние можем да вземем дванайсет, иначе няма да има място в програмата. За копродукции, защото правим експериментално и това – да отделяме от бюджета си средства за такива проекти, които вече са спечелили някаква субсидия, но тя не им е достатъчна, за да реализират проекта си – можем да подпомогнем пет такива, а са кандидатствали двадесет и два… Т.е. тези цифри ви дават представа, че пространствата са най-големият проблем на независимия сектор.

Румяна Николова: Директорите на театри казват, че не е въпрос само доколко са „отворени“ към независими проекти. Моята теза е, че моделът на финансиране, за който говорим, налага правила и мерки, които са доста ограничаващи.

Михаил Байков: Вярвам, че е абсолютно възможно във всички тези ремонти на Методиката да се регламентира способ, който да дава на театрите възможност регулярно да отварят сцените си за независимия сектор, без това да се отразява на техния финансов баланс. Младежкият театър има в биографията си история с независимия сектор. За съжаление, необходимостта да се изкарват повече средства в театъра – основен способ за увеличаване на работните заплати – доведе до нуждата да се играят представленията с много по-голяма честота. Това от своя страна ограничи свободните дати на сцените и организации, с които сме работили и които са играли при нас срещу наем в последните години, вече не могат да намерят или трудно намират свободни дати за своите проекти. Ако в Методиката се създадат компоненти и се даде възможност за копродукция, но институтът да получава субсидия върху целия приход, а не само в частта на своето самоучастие, това би било глътна въздух. Сигурен съм тогава, че единици ще са тези, които ревниво ще пазят сцените си. Убеден съм, че независимият сектор може и трябва да влезе в държавните театри, защото има една вече създадена база, с осигурено осветление, озвучаване, с повече или по-малко подготвени кадри, но всичко това е въпрос на разговори.

Важно е да кажем и друго: огромен е и проблемът с административния капацитет в Министерство на културата. Това е нещо, за което ние не говорим, но всъщност истината е, че голяма част от държавните културни институти имат по-голям човешки ресурс във всяко едно отношение, в т.ч. хора, отговарящи за бюджет и финанси, отколкото в МК разполагат. В момента там работят четирима до пет финансисти, от които двама са ресорните за сценичните изкуства. Аз виждам как театър с трима счетоводители се задъхва в това да направи всички възможни справки, да обобщи всичката информация, която е необходима и се питам успява ли МК, което отговаря за 105 второстепенни разпоредители, качествено да събере и обработи информацията, да излезе с анализ, адекватен на ситуацията и времето, в което живеем. Аналогичен, навярно, е случаят и в специализираните дирекции. Тази турбуленция, породена от липсата на кадри или тяхната честа смяна, неминуемо се отразява и на нас, резонира и в театрите.

Маргарита Мачева: Административният капацитет на МК в момента не стига да обработи оперативните задачи, камо ли да мисли за политики и развитие и това оказва огромно влияние над сектора.

По въпроса как се отнася съществуващият модел на финансиране към дейността на организацията, която ръководя – ще говоря за Драматичен театър „Никола Вапцаров“ – Благоевград. Той е много ярък пример за един изключително сериозен проблем и това е т. нар. финансов дефицит. Благоевградският театър е пример за това как за много кратко време могат да се нанесат непоправими щети на даден културен институт при действащата система на финансиране.

Ще се опитам да направя възможно най-обективен анализ: От 2016 г. до 2018 г. са сменени две ръководства, чиито екипи не се справят с дадения модел на финансиране, не програмират достатъчно добре дейността и успяват да натрупат дефицит в размер на милион и половина лева. Към днешна дата културният институт продължава да бъде с дефицит, който не може да бъде изчистен.

Причините за това  са няколко: Първата е демографската, разбира се. За да се издържа театър в град като Благоевград – с под сто хиляди жители – трябва да пътува изключително активно в турнета, които са съпътствани от разходи и съответно по-малка печалба, отколкото ако играе ежедневно на собствена сцена. Втората причина е инфлацията, която през последните години се отрази повсеместно. Третият проблем са въпросните рестрикции, които бяха въведени, за да спрат злоупотребите със субсидии. Всъщност става дума за това, че само до 105% от миналогодишния приход подлежи на субсидия през настоящата година. Ако вземем конкретния казус с театъра в Благоевград, можем да си представим колко нисък приход е имал даденият културен институт, за да натрупа милион и половина минус. Т.е. ако имаме право да го увеличаваме само с 5%, това прави необратимо още по-голямото „затъване“. Ще дам едно сравнение: когато през  2018 г. се натрупва този дефицит, приходът е бил шест пъти по-малък, отколкото е през настоящата 2023 г., т.е. в нашия случай не говорим за 5% ръст, а за 600%.

Румяна Николова: Това колко „стопява“ минуса на театъра?

Маргарита Мачева: С нищо не го стопява, защото сегашният ни приход, който е шест пъти по-голям от 2018 г., стига точно да се покрият разходите за годината. С огромни усилия и сериозно засилване на дейността, успяваме да не увеличаваме този минус, но не и да го топим. Когато даден директор доведе театъра до такъв дефицит, мярката, която МК предприема, е да го отстрани от длъжността. Назначава се следващ директор, който трябва да „спаси“ ситуацията и ако говорим за дефицит от сто хиляди лева това не е невъзможно, но когато е в такъв огромен размер като милион и половина, проблемът е доста по-сериозен. При дефицит има специални рестрикции за културния институт, като най-лошата от тях е, че ръководителят няма право да дава допълнително материално стимулиране (ДМС) на служителите си. Това означава, че няма механизъм, с който да ги стимулира. За тях остава единствено моралната награда от постигнатия художествен резултат. Това не може да задържи за дълго служителите, особено техническите служби. В ситуация на инфлация за всеки един служител заплащането е изключително важно. За да стане още по-ясен проблемът, ще дам пример: ако тази година театърът работи изключително активно и получи със сто хиляди повече и няма дефицит, това са реални пари, които могат да се вложат в постановъчни, в бонуси за служителите, в техника и т.н. Когато благоевградският театър изкара със сто хиляди лева повече тази година, той стопява дефицита си на милион и четиристотин хиляди. Това обезсмисля активната дейност. Защо трябва да се работи извънредно, след като не се отразява на възнаграждението на служителите? Това е огромен проблем и трябва да се намери механизъм минусът да не е безсрочен – в момента той стои като наказание за поколения напред.  От друга страна, бюджетът на МК се нулира всяка година, като положителните преходни остатъци изчезват, а отрицателните остават завинаги. Това не работи за стимулиране на дейността.

Без да звучи самохвално, е важно да се отбележи, че и в художествено отношение – заглавия, постановъчни екипи, селекции, номинации и т.н. – Драматичен театър „Никола Вапцаров“ категорично се е развил спрямо предходните периоди. За съжаление, това по никакъв начин не се отразява на финансирането му. Настоящата система не дава стимул на един такъв театър в дефицит да се стреми към развитие. Единствената мотивация е удовлетворението, което работата носи на творческия екип. Многократно съм повдигала този въпрос, но винаги анализът от страна на Министерството е, че повечето театри, които са в дефицит, и следващата година ще са в дефицит. „Извънредният случай“, в който един институт започне да се развива с бързи обороти, не се поощрява, защото в системата няма механизъм за подобно поощрение.

Николай Йорданов: Аз работя за международния театрален фестивал „Варненско лято“ отдавна и мога да сравнявам ситуацията преди и след въвеждането на този модел на финансиране. Фестивалът е в ситуацията на всяка неправителствена организация, която не попада в модела на финансиране на държавните театри. Но ние ясно виждаме последствията от действащия модел на държавно финансиране на театралната дейност. Българските спектакли, които могат да се конкурират с международните продукции, стават все по-малко на брой. Вече посочих причините за липсата на творческа провокация в огромната част от спектаклите на държавните театри (слава богу, има и изключения), както и компромисите, които трябва да правят повечето от спектаклите, създадени от независимия сектор (и тук, слава богу, има изключения). Т.е. основният проблем за нас е в липсата на достатъчно на брой спектакли, независимо от кого са продуцирани, които да притежават следните характеристики: високохудожествено качество, оригиналност на творческия замисъл, носещ актуални прозрения за живота и света, валидни не само за националния контекст, последното е изключително важно за един международен фестивал.

Страхувам се от още едно негативно последствие от модела на финансиране, което също ясно може да се констатира. Дори когато видим такъв спектакъл, който описах по-горе, той се оказва рисков за програмиране, ако трябва да разчитаме на зрителския интерес, защото за повече от 10 години доминация на чисто комерсиални продукции по театралните сцени, голяма  част от публиката вече е позагубила любопитството си към високохудожествени спектакли и това е много меко казано. Публиката определено предпочита зрелищните постановки, които са част от културата на т.нар. ентъртеймънт, с която се запълва свободното време. Това, както знаем, е формулата на масовата култура. Всеки опит да показваш театър, който излиза извън кръга на подобни стереотипни очаквания на публиката, се възприема като изпитание за ума и сетивата на зрителя. Нежеланието да се гледат постановки, които предлагат  „травматични“  образи или „сериозни“ проблеми, практически лишава драматичния театър от неговите драматични и трагически усещания за живота, каквито той по презумпция носи и го тласкат към т.нар. шоу. Нека да подчертая, че аз самият харесвам и високо ценя професионално направените шоу спектакли, но не си представям, че това е посоката, в която трябва да се концентрират художествените усилия, а и публичните финанси. Искам да очертая порочния кръг, който се затваря – моделът, който поощрява силно комерсиалното поведение на държавните театри, създава спектакли, които с годините изграждат вкусове и предпочитания сред зрителите, които пък от своя страна дават основания театрите да продължат да работят предимно в тази насока.

За един фестивал тази ситуация предполага, че той трябва да се настрои да работи в подобна среда. Което означава, че той трябва да действа като културен оператор подобно на всеки държавен театър. От друга страна, ние се изправяме пред реалните нива на заплащане на театралния продукт, който в български условия е категорично твърде надценен по отношение на артистичните хонорари, заради системата на субсидиите, които просто умножават приходите от билети, без обаче фестивалът да може да разчита на подобна система на субсидиране. За поканените европейски продукции пък е ясно, че те са създадени при много по-високи нива на субсидиране спрямо българския стандарт, и затова те също се програмират при предварително изчислени загуби на разходите спрямо приходите. Т.е. културният оператор от независимия сектор е изправен пред трудната задача да намери предварително необходимите средства – от публични субсидии, спонсори и приходи от билети (очаквани) – с които да може да осъществи своите художествени амбиции, ако има такива, разбира се, за да покрие пропастта между високите хонорари на водещите български артисти, добити чрез системата, която изисква наличието на актьори-звезди, и на чуждите театрални продукции, създадени при много по-високи стандарти, както казахме, на публично субсидиране.

Нека направо да кажем и следното: при сегашната система на финансиране на държавните театри, която поощрява предимно собствените приходи от билети, те практически нямат сметка да участват във фестивали. Разбира се, има предвидени стимули за селекции във фестивали, но те са много по-малки, сравнени с приходите, ако представлението се изиграе на собствена сцена, защото тези приходи биват умножавани в съответната пропорция спрямо вида театър. Международният театрален фестивал „Варненско лято“, смея да твърдя, има авторитет, и това все още мотивира театрите да участват в неговата програма в случай, че са селекционирани. Но знам за фестивали, където театрите отказват участие, защото това ще означава загуба за тях във финансово отношение. Ето още един красноречив пример за това, че художествените аргументи остават на заден план за държавните театри. На въпроса: защо тогава не направите цялата си програма от чужди спектакли и от независими български продукции? – отговорът е много прост: защото дори най-големият български театрален фестивал няма толкова финансови ресурси, че да бъде неговата програма изцяло международна. А спектаклите от независимата сцена рядко могат да се адаптират за големи аудитории – това силно стеснява кръга на фестивалната публика. Ние не можем да си позволим да направим селекция само от камерни спектакли. При тази система на финансиране на фестивалите, ние също сме силно зависими от приходите от билети, които въпреки че нямат значение за отпусканите държавни и общински финансови подкрепи съм нас, самите приходи са от решаващо значение за устойчивото развитие на фестивала вече 30 години.

Михаил Байков: Накратко ще допълня това, което пропуснах. Аз съм за делегирания бюджет и смятам, че той дава възможност на един добър мениджър да съумява да бъде гъвкав спрямо това, ако се появи качествен осветител, реквизитор, ако се появи човек, който разбира от грим – да може да го назначи без значение дали има в момента свободна щатна бройка и това е положителната страна на нещата. Трябва да кажа, че в ситуацията, в която в момента Младежкият театър се намира, тази система работи добре за него, защото увеличаването на бройката на представленията и изобщо на ангажираността на екипа, който е в театъра, води до по-добри резултати. Давам съвсем прости примери: 2019 г., която се води най-добрата за българския театър (това е годината преди пандемията), като приходи и посещаемост спрямо времето, откакто съм директор (година и половина), бройката зрители в Младежкия театър се е увеличила два пъти, а приходите са се увеличили три пъти при запазване на същия брой служители, които работят в театъра, т.е. щатът не е увеличен. Това означава, че една по-добра програмация и вътрешна логистика в театъра дават наистина възможност да се постигнат по-добри финансови резултати, които пък да бъдат разпределени по нужните за института направления – издръжка, фонд работна заплата или дълготрайни материални активи. Много е важно да кажем, че т.нар. бюджет (право на разход), който имаме, той е един за всичко – за заплати, за осигуровки, за закупуване на техника, за хонорари, за авторски права. Ти си този, който трябва да умее да балансира в разходната част, но и да знае как да осигури приходната.

Всъщност много лесно един държавен културен институт, който върви добре, може да се окаже, че всъщност никак не върви добре. Защото достигайки до въпросните 105% в приходната си част през месец септември, може да се окаже, че през октомври, ноември и декември, той вече не получава дотация. Какъвто и приход да изкараш на каса, колкото и представления да играеш, те са недостатъчни, за да си покриеш режийните – ток, парно, вода, както и заплати, осигуровки. Системата в момента работи така, че един ден може да се събудиш на минус 300 хил. или плюс милион, според това дали Министерство на културата ще намери липсващите всяка година дефицити за сектор сценични изкуства и най-вече – ще реши да обезпечи труда ти като дотира изработеното над нормата. Това дежа вю през месеците ноември и декември става все по-мъчително с всяка следваща година. Важно е да го отбележим, защото това означава, че в един момент се усеща така, сякаш ти казват: играй по-малко, пътувай по-малко, поставяй по-малко, реализирай по-малко продукция, защото повечето е равно на по-бързо достигане до твоите приходни „тавани“, а след тях никой не ти гарантира нищо. В закона много ясно е разписано докога имаш право да получаваш субсидия и откога вече разполагаш само с прихода, който изкараш от билети. Това е нещо, върху което трябва да се помисли, защото сякаш държавата казва: ти имаш лимити на развитие, имаш лимити на това как да растеш и с колко, което също не е особено творческа презумпция.

Маргарита Мачева: Също така, когато преизчисленията не идват навреме и ако МК информира театъра, че има например 300 хил. в повече, те трябва да бъдат изхарчени до декември. Когато това стане ясно на 10 декември, няма какво да се направи за няколкото оставащи дни.

Румяна Николова: Диагностицирахме проблемите с конкретни примери на организациите, които управлявате. Мисля, че е много важен следващият въпрос:

Хипотези за един оптимален модел на държавно финансиране на театралната дейност – реалистични стъпки с оглед на българското законодателство, на финансовия и управленския капацитет на Министерство на културата, на кадровия потенциал на театралния мениджмънт.

Михаил Байков: Първо, МК трябва да бъде министерство на всички, а не само на държавните културни институти. Това е изключително важна изходяща точка. Защо? Защото ако това е така, то ще може да има един много сериозен поглед върху цялата система и върху проблемите, които има в нея. Второ, голяма част от промените, които са настъпвали в Методиката, са били точно, защото конкретни директори я „пробиват“, какъвто е жаргонът. Един-двама-трима са тези, които правят това, но ефектът от техните действия се мултиплицира върху цялата система. В момента ситуацията е такава, че са много ясни театрите, които източват бюджета, те вече дори не се и крият, ако трябва да сме честни, т.е. съвсем видимо е всичко. До преди просто се говореше. Една голяма част от проблемите могат да бъдат елиминирани, ако МК има достатъчната смелост да накаже истински виновните, вместо законово да въвежда определени рестрикции, които водят до проблеми.

Мисля за изключително важно включването на независимия сектор – на съвременния танц и пърформанс, на цирка и други сценични практики в политиките на МК. Мисля си, че в един бъдещ ремонт на Методиката биха могли да бъдат дадени стимули на държавните театри да привличат продукции на независимите артисти. Разбира се, в нито един момент не бива да се отказваме да мислим за възможността как да се вкара някаква качествена оценка за дейността на театрите…

Не искам да отварям проблема за техническата обезпеченост на театрите…

Но понеже основният въпрос е формулиран като хипотези за един оптимален модел, иска ми се да кажа, че при едно бъдещо финансиране би било много добре, ако „торбата“ не е една, както казах в началото, т.е. от едно място да се вадят парите за всичко. Ако има възможност една част от фонд „работна заплата“ да бъде осигурявана от МК, т.е. прогнозируема на годишна база, за да е ясен минимумът, който е осигурен от държавата. Оттам насетне отново ролята на театъра в неговата дейност е да изкарва онова, което е остатъкът. В момента смело се говори, че театрите са на делегиран бюджет и директорите могат да решават сами какви да бъдат заплатите. Това е така, но и не е така, защото когато дойдат при тебе и ти кажат в колективния трудов договор колко трябва да бъде заплатата, а ти не можеш да изкараш тези заплати, не и при този единен разходен стандарт, тогава кой носи отговорността? А сега, при новия единен разходен стандарт дори и да можеш, отново стигаме до това, че в един момент – по-рано или по-късно през годината – ти удряш тавана, достигаш своите лимити и нямаш възможност за по-висок растеж. Представям си бъдещия оптимален модел на финансиране като микс между една подсигурена част, била тя за издръжка на сградата, или за всичко онова, което така или иначе всеки месец идва при тебе като задължение, като пасив, който ти трябва да поемеш.

Възможно е, според мен, в една бъдеща Методика да се създадат определени твърди компоненти, които държавата да осигурява, разбира се, срещу ангажимент – такъв, какъвто има в общинските театри – брой зрители, брой представления и т.н., които да гониш и след което като си ги постигнал – да можеш да разчиташ на определен процент от фонд „работна заплата“ или на определен процент от издръжката на годишна база. Това си мисля, че би било по-добре, отколкото всичко да е толкова флуидно, колкото е в момента.

Маргарита Мачева: Според мен, трябва да се изчисли бюджет на всеки отделен културен институт спрямо неговите собствени нужди, който да включва: фонд работна заплата – ако не цялата сума, поне на ниво минимална работна заплата или МРЗ умножена по даден коефициент; перо за поддръжка на сградата, в което освен режийните разходи да се включват и суми за текущи ремонти; част от разходите за външни услуги, които обикновено включват турнета, реклама, обслужване на дейността. Аз бих стигнала и по-далеч – би следвало да има гарантирана сума за постановъчни средства. Това да е осигурен от държавата бюджет, който се получава от културния институт срещу резултати – минимален брой представления; минимален брой зрители; за извънстоличните театри, според мен, трябва да има и минимален брой турнета в региона, защото е тяхна задача да осигуряват достъп до култура на местното население. Т.е. да има критерии, които ако бъдат покрити, да се получава държавна субсидия. Този бюджет може да бъде изчислен на база на разходите, които всеки културен институт е правил в предходните години.

В този случай не говорим за увеличаване на бюджета на МК, защото след като тези разходи веднъж са покрити, това означава, че Министерството има средства за тях. Смятам, че промяната на системата е абсолютно задължителна, за да може да има спокойствие в културните институти, за да се насочат към развиване на художествената дейност, към това, което е истинският смисъл на тяхното съществуване. Защото истината е, че настоящата система на финансиране превръща театрите в „счетоводни къщи“, които постоянно пресмятат приходи и разходи и много малко се занимават с художествената част от работата си.

Задължително е да има компоненти за качество. Като за начало настоящите трябва да се вдигнат и то драстично. Например, допълнителният компонент за дебют на млад режисьор е 3 000 лв., което по никакъв начин не покрива риска от осъществяването спектакъла. Трябва да са поне 30 000 лв. или сума, която може да покрие постановъчните разходи. Може да има стимули на ниво драматургия, т.е. допълнителни компоненти не само за нова българска драма, а и за чуждестранни текстове, които имат международни награди – фактор, който дава поне някаква гаранция за качество. Да се помисли за участието във фестивали – категорично допълнителният компонент трябва да покрива поне разходите за отиването на фестивала. В противен случай, театърът е на загуба – трябва да задели част от парите за отопление, да речем, за да си позволи да отиде на фестивал. Могат да се включат и много други компоненти за качество.

Мисля, че това е един оптимален вариант на реформа, която може да се направи в кратки срокове, защото не е обвързана с генерално повишаване на бюджета на МК.

Румяна Николова: Къде стои в този модел диференциацията между работещите и неработещите театри?

Маргарита Мачева: Приходите трябва да се връщат обратно в института.

Румяна Николова: Но да се субсидира ли пак на принцип левче?

Маргарита Мачева: Не мисля, че ще стигнат средствата да се субсидира всеки лев. Но ако са осигурени основните разходи, това вече е сериозна база. Например, ако има осигурени минимални работни заплати или минималната работна заплата умножена по коефициент, тогава бюджетът ще стига за ДМС, за да се вдигнат заплатите и т.н.

Николай Йорданов: И двамата според мен казахте много важни неща, които е добре да се чуят от хората, които вземат решения. Преди тази система съществуваше т.нар. средна работна заплата за бранша, която е гарантирана. Няма да се впускам надълго върху възможните подобрения, много съм мислил върху системата на финансиране на театралната дейност, участвал съм във всевъзможни групи. Базисно е, че трябва да има твърди компоненти, които са отговорности на държавата към тези пространства преди всичко: те са свързани най-малкото с определено ниво на режийните разходи за материалната база, текущи ремонти и  прочие.

Понеже въпросът е поставен за реалистична визия, ние трябва да си дадем сметка, че обществената ситуация е пълна с неизвестности. Затова не можем да си представим радикална реформа към днешна дата, аз мечтая за нея, но просто не вярвам, че някой би се нагърбил да променя радикално модела на финансиране за сценичните изкуства, без да има каквато и да било предвидимост на законодателните или административните решения. Тук искам само да вметна, че много политици харесват този модел, защото казват: ето, хората чрез покупката на билети избират какво трябва да се подкрепя. Друг въпрос е дали са прави, защото да следваш естетическите избори на масата не винаги гарантира високо художествено качество и разнообразие. Това е огромен въпрос, въпрос и на философия, и на културна политика.  Но ето какво, според мен, може да се направи с хоризонт една година:

Преди всичко може да се засили финансирането спрямо некомерсиалните компоненти – селекции за престижни форуми, професионални награди, поощрения за постановки на млади режисьори и пр. Този набор от съществуващи оценки за театралната дейност може да се актуализира, разшири и прецизира, за да се приложи като инструмент за балансиране на стремежа към търсения чисто комерсиален  ефект от театралната дейност. За това е необходимо да се направи малка работна група от експерти, която може в рамките на месец да направи своите предложения.

После, от много време съществен въпрос е липсата на пълна информация и статистика за състоянието на театрите, особено за тяхната материална база и пр. Трябва да е ясно, че деленето в Методиката само на драматични и куклени театри, на драматично-куклени и театрално-музикални и т.н., за което и Мишо говори, само по себе си не е достатъчно. Да, по ставките за всеки вид театър може още да се разсъждава, но същинският проблем е, че един театър с голяма собственост на материална база и един театър с много малка собственост или дори без собственост са в коренно различна ситуация. Освен това какво е състоянието на материалната база на всеки театър, какви са текущите или належащи ремонти, и прочие, и прочие? Да не говорим за разликите в потенциалните зрители в съответния град и регион. – За това трябва да имаме точна статистика, каквато няма, и Министерство на културата може да събере надеждна информация по тези, а и по редица други показатели. И дано МК да осъзнае, че то има отговорности не само към държавните културни институти, и да започне да събира информация и за общинските театри, и за частните културни организации. Защото факт е, че няма (това е само в България спрямо цяла Източна Европа) обобщена и пълна статистика за театралния сектор в страната, който както знаем се състои от държавни, общински и частни театрални субекти.

Също така могат да се направят краткосрочни курсове за обучение по театрален мениджмънт и маркетинг за хора, които имат желание да поемат управленски функции в театрите. Важното е тези курсове да се водят от опитни театрални мениджъри и те да бъдат напълно практически ориентирани. Аз съм за това да знаеш как е в Канада, да знаеш как е във Франция и Германия, това е задължително, но то никак не е достатъчно и е малко приложимо в местни условия. Когато изтекат мандатите на директорите, често се изправяме пред нерадостната констатация за липсата на достатъчно подходящи кандидати за директори на държавните театри. Като участник в не една комисия за избор на директори на театри съм свидетел на безизходица в редица случаи поради липса на подходящи кандидати.

Мога само да се надявам, че Министерство на културата ще постави въпроса пред Министерство на финансите, че театралният сектор не се състои само от държавни и общински театри. След като няма критерии как да се изчислят и насочат публични субсидии към независимия сектор, могат на първо време да се приемат пропорции – например 10 % върху необходимите средства за държавните театри да се дават за подкрепа на театрални проекти от независимия сектор. И това не трябва да  става за сметка на бюджета на Национален фонд „Култура“, а да бъде извън неговите програми. Подобна стъпка наистина би дала глътка въздух на независимия сектор. По този начин репертоарният и проектният театър ще получат своето признание, че са еднакво важни за развитието на сценичните изкуства в България. В последващи години можем да говорим и за увеличаване на процента финансова подкрепа към независимия сектор в тази пропорция.

Въпреки съображенията за краткия времеви хоризонт на нашите предложения, мисля че остава като дългосрочно предизвикателство йерархизирането на държавните театри, в смисъл, че трябва да се зададат конкретни приоритети, ако не на всеки един театър в страната, то поне на типовете театри. Например държавните театри в най-големите градове на страната – София, Пловдив, Варна, Русе, Бургас, Плевен, Благоевград, Шумен (имам предвид и регионалното им местоположение) – могат да се разглеждат като места, където можем да очакваме високи  художествени постижения и те да бъдат финансирани с оглед на тези очаквания. Трябва да кажем, че историческият анализ много ясно доказва връзката между качествения театър и развитата градска култура. Единствено и само по времето на комунизма имаше изключения, но там причините са други, защото поради съществуващата по-силна цензура в центъра на системата интересните събития понякога се появяваха в по-малките градове. Но до 1944 г. ние нямаме значимо художествено постижение в театър, който не е в голям град. Тази констатация и днес можем да я направим за театралния ни живот. Т.е. един друг пояс от театри могат да имат по-скоро функции да свеждат професионално направени спектакли до публиката в техния регион. Тези театри могат да подържат и трупи, но трябва да бъдат приемащи сцени и за продукциите на театрите от по-големите градове, и за качествените частни продукции. Съответно към тях трябва да се прилагат други критерии за финансиране. Не бих искал сега, а и няма как в един подобен дебат, подробно да развивам този модел – мога да ви уверя, че имам в главата си ясна представа какво би могло да се направи за оптимизиране на театралната мрежа в страната. Но въпросът не е само да се предложи такъв работещ модел, въпросът е да има управленска воля за него. Тук пак трябва да се преборим с политическия популизъм, трудно би могло да се стигне до такова решение, давам си сметка. Въпросът е, че за да се обсъждат подобни радикални предложения, които изцяло променят модела на държавно финансиране на държавните театри, а се обръщат и към неправителствените организации, трябва да има изразена воля от страна на държавния орган, който отговаря за културата, т.е. от Министерството на културата. Но то пък трябва да има обозрим хоризонт от 3-4 години, защото подобни реформи изискват време. И при реформите правилото е, както за всяко лекарство – дали ще помогне е втори въпрос, преди всичко трябва да не вреди.

Има още един проблем, който е фундаментален и той е за оценяването на театралната дейност. През всичките тези години, които изминаха, МК не положи усилия да развие експертната оценка за театрите. Имаше един-два опита в тази посока, но проблемът за оценката е изключително сериозен. Преди години, през 2008 година с Деси Стойчева и Калина Вагенщайн съставихме и издадохме една брошура „Процедури и критерии за оценяване на театралната дейност”. Основният принцип, от който изхождахме бе, че Министерството на културата не може да бъде пряк оценител на изкуството, това е ясно, обаче то може да систематизира и анализира съществуващите оценки за художествено качество, каквито са професионалните награди, селекциите за фестивали, критическите оценки в специализирани издания. Съществуват и други критерии за оценка, разбира се – как развиваш местните публики, как развиваш професионалния си екип и т.н. Министерството може да събира подобна информация и статистика, като с помощта на привлечени външни експерти да я превръща в обобщена оценка за дейността на един театър или на неговото управление.

Това е огромен проблем, въпросът е той да се вербализира и да се осъзнае, че трябва да се работи в тази посока. Бил съм оценител на европейски проекти, осем или девет пъти, и съм оценявал заедно с режисьори, с мениджъри, с критици, културолози, най-различни хора, които работят в професионалното поле и които естествено имат и опит в оценяването на проекти. Да мислим, че можем да минем без оценката на експерти в областта, а да разчитаме само на административната оценка или на оценката на хора, които имат общи знания за това как се оценяват проекти, без да са познават в детайли професионалното поле, това е пълна утопия. Не можеш да оценяваш един проект сам по себе си как е написан, ако ти не познаваш сектора и изкуството, към чиято сфера принадлежи. Това е също много важен момент, защото именно липсата на система и критерии за оценяване бе една от причините да се търси чисто монетаристки подход при определянето на държавните субсидии.

Веселин Димов: Много неща си записах, защото много интересни неща чух. Ще опитам да вървя от общото към конкретното. Глобалният проблем, според мен, е, че някак-си българският театър си поставя много ниски цели в последните 15 – 20 години. Целта да оцелееш и целта да се харесаш на публиката са ниски цели. Тук малко ми се различава мнението от Николай Йорданов, в смисъл че на толкова глобален въпрос би трябвало да се търси някакво доста по-мащабно и глобално решение. Тъй като всички неща, които ние като тръгнем като действия да правим, рано или късно ще опрат до средства, искам да посоча инициативата Culture Action Europe.  За нея знам от мрежата IЕTM, която в комбинация с Европейска фестивална асоциация и много други организации лобират за подобряване условията на артистите на европейско ниво и това те правят от години и са напреднали доста. Трябва да има някакво европейско изискване за стандарти в културата, тъй като културата е оставена на отделните страни да си решават, но очевидно, че  някои страни – ние сме от тях, не успяват да се справят сами, нещата стават все по-зле и сме стигнали дотам да завиждаме на агрикултурата, която има някакви европейски нормативи. Там има конкретна цел, показатели, малък напредък всяка година и тръгва позитивна спирала, усещане за развитие. Докато в културата усещаме едно и също състояние на контролирана мизерия, на застой и всякакви влошавания от време на време още по-силно засилват тревожността ни. Кръгът се затваря, векторът не намира посока и енергията угасва.

Аз лично смятам, че една кампания за постигане бюджет за култура от 0.4% до 1% от националния бюджет в рамките на три години е нещо реалистично и е достатъчно висока цел. Даже планираме на идващата среща на IЕTM през 2024 г. в „Топлоцентрала“ да поканим всички хора, които работят в полето, за да се обсъди това в международен контекст. Това няма да реши нашия си собствен разговор, който трябва да проведем, но впечатлението ми е, че когато един проблем е поставен в международен контекст сме по-обединени, по-културно се държим, говорим си по-смислено и акумулираме повече енергия и вдъхновение. Тук мога да кажа съвсем отговорно, че без международния контекст „Топлоцентрала“ нямаше да стане. В случая общият интерес е: ето има страни в Европа, които са го постигнали този 1%, но повечето не са. Това би било една висока цел, която да задвижи повече енергия, защото тези въпроси са натрупвани, нерешени от много време и трябва голяма енергия да се излезе. Това е относно глобалното…

Николай Йорданов: Съгласен съм с този по-глобален подход, само че нали говорим най-вече за подобрения на системата в обозримо бъдеще…

Веселин Димов: А относно това, което чух от Маргарита и Михаил, съм си отбелязал смесена система, защото по някакъв начин при нас в „Топлоцентрала“ се случи това да се комбинира. Ако да кажем преди 2011 г. българският театър е бил в социалистическия модел – независимо как и колко работиш, едно и също е за всички, а след това е влязъл в един брутален капиталистически модел, в който е като в завод – колкото произведеш, толкова ще имаш. Сега е време да се намери една смесена система. В „Топлоцентрала“ е така – имаме заплати, които са нормирани, не са високи, ниски са, но има възможност част от средствата, които изработваме да се раздават всеки месец като ДМС. Този модел е добър за това, което Маргарита и Мишо казаха – да има сума за постановъчни средства, да има базисна сума, която гарантира заплатите и оттук нататък дейността. Това развързва ръцете на мениджъра да не мисли само за оцеляване, а да мисли и за стратегии. Хареса ми това за компонентите за качество да се увеличат, честно казано не ги познавам добре, даже честно казано не знаех, че съществуват, мислех, че са абсолютна формалност. Не знам финансово как се превеждат за театрите.

Михаил Байков: Счетоводителите подават всеки месец едно приложение, в което са отбелязани участия на културния институт във фестивали, част от Приложение 2 на Методиката, като например Празници на изкуствата „Аполония“, МТФ „Варненско лято“ или други. Отбелязват дали си взел награда „ИКАР“ или „АСКЕЕР“ или нещо друго, и на базата на този отчет, който се изпраща към Министерството, те ти прибавят към бюджета сумата или ако си на минус – не ти ги дават, а ги приспадат от дефицита ти.

Веселин Димов: Бюджет спрямо собствените нужди чух от Маргарита. Това ми се струва доста логично и някак-си да се подходи към нуждите на всеки театър или да се създадат категории, някак-си да се види конкретно даден театър, какъв може да му е таванът и да се подходи оптимално индивидуално към регионите, т.е. специфични задачи за всеки театър.

Отделно, това за техническата обезпеченост и това, че някои сгради са в трудно положение, знаем, че дори някои нямат технически паспорт, а това е проблем.

Румяна Николова: Голяма част от българските театри нямат.

Веселин Димов: Това според мен Министерство на културата няма как да го поеме. Тук трябва с Министерство на регионалното развитие и благоустройството (МРРБ) да се отвори някаква отделна програма.

Ние чуваме гледната точка на артистите, че бюджетът за култура от 0.6 % е станал 0.4% , но от друга страна сегашният министър на финансите бил казал, а и други хора го потвърждават, че този 1 % много лесно може да го има, но няма разработена система, която да каже предварително как ще бъде похарчен.

Николай Йорданов: Нека да видим конкретен call for proposals…

Веселин Димов:  Това също може да е игра, но е хубаво да искаш и да получиш повече, но как, ако предварително не кажеш за какво. Ние можем за много неща да поискаме повече и тук може да се включи и подпомагане на критиката, защото това е  едно важно липсващо звено… Аз помня преди двадесет години това не беше така. Липсата на това звено на практика ни загуби критерия за качество. В момента имаме вестниците, които копи-пействат съобщението написано от пиара на театъра, някой може да е да реагирал в някакъв форум за театър и да е изказал мнение и това е. Ние нямаме нищо друго, дори между артистите тези мостове на обратна връзка са позагубени.

Много важно нещо, което може да задвижи енергията на българския театър е, че когато човек пътува по-често вижда какво се случва навън. Ние живеем в балон. Ние не знаем какво става по света и те не знаят какво става при нас. Ние дори не намираме средства да правим шоукейсове, което правят Албания, Косово, други страни с нашия размер правят ежегодно – имат танцов, имат театрален.

Николай Йорданов: В интерес на истината всяка година във Варна правим шоукейсове и идват гости.

Веселин Димов: Да, това което вие правите, вие сте пионери, то е уникално. Фестивалът е с българско и чуждестранно участие и това е прекрасно, аз лично съм се учил много от вас.

Цялостно сме по-добри в импорта и по-лоши в експорта, според мен от тези пари, които може допълнително да се поискат за смелото мислене, да се поискат средства за т.нар. резиденции. Това е една форма на съвременно правене на творчество, която е много по-евтина, по-лека и много по-ефективна. Тя е по-интересна  за артистите, които имат възможност да работят с някой различен режисьор, хореограф, който да бъде поканен. Резиденцията е много по-евтина, отколкото да се покани продукция. Пуска се мост, който вече поражда вторични мостове. Това не е трудно да се направи и не е скъпо. Да се заделят средства за пътуване на български спектакли, когато са направили връзка и са били поканени. Почти всяка страна в Европа има такива фондове. Знам го като човек, който кани спектакли и вие също го знаете. Тези страни често си намират средства и това е огромна помощ за фестивала или пространството, което кани. Ние обаче, когато наш спектакъл бъде избран, не можем да подпомогнем това с нищо.

Също така, нещо за което може да се изискват много пари, в Италия има традиция в това отношение, е връзката между изкуството и социума, така нареченият социален театър, правен от и за хора, които са в затруднения или неравностойност. Примерно с две други трупи се запознах, подобни на тази на Пипо Делбоно, които „Варненско лято“ и „Световен театър в София“ каните през годините, които се занимават с това и получават много добри средства за това и са набрали скорост. В България си давам сметка, аз не можах да отговоря, питаха ме кой се занимава с това и аз не можах да се сетя.

Николай Йорданов: Театър „Цвете”, които са и най-популярни…

Веселин Димов: Да, но ето, аз не се сетих за тях… Другото, за което може да се поискат повече пари, ако е вярно това, че министърът на финансите обвинява сектора, че няма фантазия да предложи какво иска да прави, а само искал автоматично увеличение на заплатите, е взаимодействията с други сектори. До сектора „Култура“ да се изправи секторът на туризма, на науката, на образованието, на социалното включване. Това са територии, в които за в бъдеще  финансовият ресурс би могло да се разпределя между МРРБ, туризма, науката и образованието, социалното включване, защото Министерство на културата и с 1%, ако го постигне след три години, пак ще е в клекнало положение.

Друго нещо, което може да се заложи са копродукциите между независими и държавни организации, разбира се при желание от страните, защото ние имахме един период преди да се случи Методиката през 2011 г., когато Столична община беше казала: ние признаваме независимите театри и задължаваме директорите на общински театри да се срещнат с тях. Е, голяма борба беше, но до нищо не доведе. Просто ние отивахме на тези срещи и в един момент се оказваше, че всичко е заето, дори фоайетата на общинските театри са заети. Много ни харесват, много сме им симпатични, но нямат място и не могат да ни включат.  Трябва да има взаимно желание и стимул…

Има и международни проекти, които също предоставят средства и възможности. Държавните театри не могат да стигнат до тях, защото те са в режим на такава заетост, в режим на оцеляване, че просто не остава време и усилия за тях. Може би и няма хора с такива познания, международни контакти, някъде ги има, някъде ги няма, но това би отворило огромен потенциал.

Проблемът е много сложен – и за да се задвижи енергията трябва да се постави голяма цел. Такава на ръба на невъзможната и цел, която да обединява. В случая 1% е според мен амбициозна и обединяваща кауза и обща творческа задача как най-справедливо и включващо да бъдат разпределени тези средства, защото функцията на културата и изкуствата в обществото е много важна – те работят за повишение на качеството на живота.

Румяна Николова: Ако има хора и институции, които да започнат този разговор, краткосрочната перспектива би могла да бъде полезна и за по-далечна перспектива. Една работеща практика би било да се държат едновременно и двете цели. Тези различни хоризонти не си противоречат, а просто са два различни модуса на един и същ разговор.

Това, което съм сигурна е, че една оздравителна реформа трябва да предлага цялостен, холистичен подход към сектора и това се съдържаше във всички изказвания – от краткосрочната перспектива, която даде Николай Йорданов, през средносрочната, която дадоха директорите на театрите Маргарита Мачева и Михаил Байков, до общия поглед на Веселин Димов. Всичко това би могло да бъде полезно и е част от един цялостен разговор.

Михаил Байков: Едно е важно да си кажем: когато тръгне да се прави каквото и да е било, наистина е важно да се погледне всеки един културен институт поотделно и да се подходи към конкретните му нужди в краткосрочен и дългосрочен план. Защото наистина има разлика в участието на държавата и общината в един културен институт. Сещам се за Русенския театър в случая, чийто ток и режийни са платени от общината, тъй като неговата сграда, Доходното здание, е общинска собственост. Заедно с това, обаче, Община Русе дава средства и за художествена дейност. Младежкият театър не може да се похвали с такава щедрост, защото нито общината му плаща тока и парното, нито някой му дава средства за художествена дейност. Ето в тези два примера е различна отправната точка, от която тръгваме, а това има огромно значение.

Министерството на културата, помня Боил Банов беше го казал в едно изказване, е консервативно и то винаги ще бъде консервативно – то трябва да запази своите структури, говоря най-вече за театралната мрежа. Театралната мрежа е едно от малкото разумни достижения на предишния режим и по един или друг начин, след като няма воля тя да бъде оптимизирана, то тогава МК е нужно да намери механизми и да направи така, че по един или два театъра на година, да бъдат основно ремонтирани и модернизирани, да се оптимизират пространствата в тях. Има театри в страната, които с цели месеци през творческия сезон не могат да използват голямата си сцена, защото зимата е много студено и не могат да си платят нафтата или енергийната ефективност на сградата е много ниска.

Румяна Николова: Тук трябва да поставим и въпроса за публиката. Защото, ако допуснем хипотезата, че имаме финансовите условия да направим от една сграда съвременно театрално пространство, но тя е в обезлюден район…

Михаил Байков: Мисля си, че пак е въпрос на мениджмънт. Когато Врачанският драматично-куклен театър не играе на собствена си сцена, кой би могъл да дойде и какво да играе? Каква част от издръжката да отиде за държавата, каква за общината, която би помогнала в ремонтите, например, и т.н., но не за това буквално ми е думата, а за това, че веднъж въведени в експлоатация, театрите повече не се рехабилитират. Има десетки театри, на които кръгът на сцената не се върти, чигите не работят и т.н. Това са въпроси, които са от изключителната компетенция в момента на директора – той е този, който решава дали ще инвестира в ремонт. Ами ако няма средства? Ако е на минус и не може да си позволи този разход? А ако липсата на профилактика на машините и съоръженията е опасно за живота на артистите и публиката? Затова си мисля, че това е въпрос на планиране и от страна на Министерството – кога, коя година, кой театър да излезе в ремонт, кога да се направи определена рехабилитация. Ето, аз втори сезон приемам театър „София“ да играе в Младежки театър с три представления всеки месец, което доста натоварва и служби, и кой ли още не. Но дълбоко вярвам, че е адски важно – и за публиката, и за артистите на театър „София“, във времето, в което тече техният ремонт, да имат къде да играят. От това, което чувам в момента, че се инвестира при рехабилитацията на театър „София“ по отношение на долна и горна сценична механизация, на осветление и озвучаване, разбирам, че той ще се превърне в най-добрия театър в страната. В дългосрочен план това си струва и за мен е важно в столицата да има такъв театър, пък макар той да не е този, на който аз съм директор.

Радвам се, че Веско Димов не е от тези хора, които смятат, че държавните театри са изключително добре – че те нямат проблеми, понеже държавата се грижи за тях (да се разбира – плаща им заплатите), защото това не е така. Завършвам с едно високопарно изречение, но дълбоко вярвам, че ако има здрав, държавен репертоарен театър, ще има и здрава независима и свободна сцена. Едното е тясно свързано с другото и докато едното боледува и има определени проблеми, другото също ще бъде част от този проблем.

Николай Йорданов: Моят професионален живот съвпадна реално с обществените промени в страната. Аз завърших следването си през 1988 и работя от 1989 година. Най-важното извън постигната творческа свобода беше, че през изминалите години съхранихме публичната собственост върху театралните пространства, защото имаше идеи те да се приватизират, а театралната дейност да мине изцяло на проектен принцип, без да се пита къде ще се репетират и играят театралните спектакли. Сега няма да разказвам през какви премеждия преминахме, важното е да гледаме напред. Аз съм много за това да имаме големи хоризонти, но тези цели се постигат в продължение на години, те няма да се постигнат през  2024 г. Нека да си поставим такава цел за 1 % от националния бюджет за култура, нека да си поставим още дори по-голяма стратегическа цел, нека да търсим и подкрепи на Европейско ниво – това са  дългосрочни цели. Но, според мен, това трябва да имаме и краткосрочна тактика: нека да се осигурят заплатите в държавните театри такива, каквито трябва да бъдат, и да видим спрямо тези заплати, на какво може да се разчита за проектна дейност – на 100 % отгоре, на 50 % или на 10 % за независимите театрални проекти? Защото в момента не е ясно. Единствените реални финансови подкрепи за проекти идват от Национален фонд “Култура”, който също има рязко свиване на бюджета си тази година, тъй като предишните по-големи пари бяха заради COVID. Спомена се Програма “Култура” на Столична община, не знам дали знаете, в нея парите за театрална дейност общо са 170 000 лв., като в това влизат драматичен и куклен театър, цирк…

Веселин Димов: Бюджетът от десет години е един и същ.

Николай Йорданов: Така е. За танц и пърформанс има отделна програма за общо 70 000 лв. Освен това там се поставят условия – да отидеш в крайния квартал, ако можеш да вкараш млади артисти, ако можеш да се обърнеш и към хората със социални проблеми. Т.е. целите са много хубави, но ресурсът не достига за големи проекти.

Когато говорим за регламенти, като даваме за пример агрикултурата, че има множество регламенти за държавните помощи, да, така е, само че когато подобни регламенти се приложат към художествената дейност, става много проблематично. Давам само един пример: изискването „Де минимис“ (допустима граница на държавните помощи за едно юридическо лице) практически ограничава изключително много организациите, регистрирани като юридически лица с нестопанска цел (по ЗЮЛНЦ), защото те не са пазарни субекти. Реално няма гъвкавост в решенията на публичните власти спрямо спецификата на организациите в културната сфера.  Затова са важни както големите цели, така и малките, конкретни стъпки. Да речем отмяна на регламента за „Де минимис“ на организациите, регистрирани по ЗЮЛНЦ.

Такива малка стъпка е и тази дискусия. Подобни дискусии с 5 до 7 души в рамките на 2–3 часа, примерно десетина такива дискусии с подходящите хора са абсолютно достатъчни след това няколко експерта да обобщят предложенията и да се стигне до по-цялостна визия за подобрение на модела. Огромните публични дискусии, където участват всички желаещи, пък се включват и социалните медии, са необходими, но те са съпътстващ инструмент, на тях не могат да се вземат конкретни експертни решения. Трябва да се формират от Министерството на културата тесни експертни групи и същевременно да има отворени дебати в професионалната общност, които могат да бъдат излъчвани и в социалните мрежи за по-широко участие.

Веселин Димов: Това трябва да е поредица от срещи, за да има резултат и да е регламентирано и да бъде комуникирано, защото иначе става пак някакво задкулисие, а след всяка среща да излиза какво се е решило.

Румяна Николова: Провокирана съм от Веселин Димов, относно това, че не сме добри в експорта и че има нужда от фондове за тази цел. Аз съм убедена, че не са достатъчни сесиите за мобилност, защото те обикновено са с определени срокове. Трябва да има постоянно действащ фонд, който да финансира поканени български продукции.

Веселин Димов: Защото понякога трябва много бързо да се реагира.

Румяна Николова: Въпросът обаче, който ми се струва също много важен и трябва да държим в съзнанието си е, че нашата работа, вашата като мениджъри, като творци, е да произвеждаме такива продукти, които да имат нужда от тези средства. Защото българският театър не е много конвертируем на световния театрален пазар. Отправените покани към български продукции не са ежедневие. Ако мога и аз с някакво по-високопарно изречение да завърша, е да призова, независимо дали сме в независимия или в държавния сектор, да се стремим към художественото качество, за да може театърът ни да става все по-конвертируем в международен план.

Веселин Димов: За колко време според вас може това липсващо звено на критиката да се възвърне, ако бъде финансово подкрепено? Има ли вече, как да кажа, емоционален и интелектуален интерес към критическата дейност, защото вие срещате такива млади хора?

Николай Йорданов: Един паралел – след безотговорните изказвания на много колеги от бранша, че няма нужда от Министерство на културата (чували сме ги такива нали?), резултатът е, че там работят все по-малко хора, на чието експертно решение в театралната сфера можем да разчитаме. Така е и за тази дейност, която наричаме театрална критика. Много често тя е обект на обругаване, това е някак-си дежурно публично поведение на много хора, които говорят срещу театралната критика като такава, а не срещу конкретната статия или нейния автор. Как тогава да разчитаме, че тази дейност ще бъде привлекателна за младите хора, а в същото време ти не можеш да се издържаш от театрална критика по никакъв начин, по никакъв.

Веселин Димов: Ако бъде субсидирана?

Николай Йорданов: Да, добре е да има субсидии и за театрална критика, но се съмнявам, че тя може да бъде субсидирана в такива размери, че да достигне до една средна работна заплата на месец. Една критическа статия в най-добрия случай е 100 лв., в други е дори по-малко. Колко статии трябва да напишеш на месец, за да имаш дори минимална работна заплата? Освен това, не е въпросът само да ги напишеш, те трябва да бъдат публикувани в престижно издание (печатно или електронно, но специализирано), за което също са необходими ресурси. Това е цяла една система, която беше безотговорно разградена особено през последните години, тъй като се мислеше само в посока на театралните продукции, а не за цялата инфраструктура, която ги съпътства, за да има пълнокръвен театрален живот. Проблемите са толкова навързани… Защото не само в театроведи, но и в режисьори трябва да се инвестира, в сценографи, за да има повече желаещи да кандидатстват, и т.н. Много от младите хора не си представят, че има професия режисьор, сценограф в театъра, камо ли театровед, те си представят, че има професия актьор и толкова.  В кукления театър също трябва много повече да се инвестира…

Михаил Байков: Липсата на специалност „Сценография за куклен театър“ в НАТФИЗ в дългосрочен план ще създава много проблеми с кадрите в т. нар. художествени ателиета. През изминалата година и половина, в която започнахме с Делян Тодоров да развиваме кукления театър в Младежки театър с изцяло куклени представления и вече имаме 5-6 репертоарни заглавия, преди всяко ново заглавие, което започваме да работим, срещаме огромния проблем с липсата на ателиета. Към кого да се обърнем? Сценографи има, но няма художник-изпълнители и започва една безумна молба към театрите, в които има ателиета и останали хора, които да работят в тях. Това е страхотен проблем, който само до 5 или 10 години ще бъде абсолютно необратим, просто няма да имаме куклен театър в този вид, в който сме свикнали да го виждаме.

Румяна Николова: Това е житейска истина – когато нещо се унищожи, по-трудно се възстановява във всяко едно отношение.

Благодарим ви много за участието.

 

Дебатът е част от проект ПЛАТФОРМА HOMO LUDENS: МЕЖДУНАРОДНИ ДИАЛОЗИ, финансиран от Национален фонд „Култура“ по Програма за възстановяване и развитие на частни организации